Hier soir, j’ai eu le privilège de participer à une soirée organisée par le Cercle KTR – Capacité de Transformation, dans le cadre somptueux du salon Pourpre du Sénat. Ce décor, chargé d’histoire, se prêtait idéalement à une réflexion collective sur les dynamiques de changement qui traversent nos organisations.
Dès les premiers instants, l’atmosphère annonçait la profondeur des échanges : sincérité des témoignages, exigence intellectuelle, mais aussi le plaisir manifeste de penser ensemble des enjeux complexes.
Trois enseignements structurants
1. Le poids de l’histoire dans la transformation
J’ai approfondi ma compréhension des travaux de David Teece sur les dynamic capabilities. Ces « capacités dynamiques » désignent l’aptitude d’une organisation à intégrer, développer et reconfigurer ses ressources pour s’adapter à un environnement mouvant. Un concept puissant, mais qui ne prend tout son sens que lorsqu’on l’articule à la notion de path dependency : l’histoire d’une organisation pèse sur sa manière d’envisager l’avenir.
Un exemple marquant a été évoqué : un ministère ayant longtemps géré des problématiques immobilières et techniques abordera la transformation numérique avec cette grille de lecture « bâtimentaire ». Nous aimerions parfois aller plus vite en tournant la page du passé, mais celui-ci conditionne inévitablement la manière dont le changement peut s’opérer.
2. La cible est mouvante
Un autre point essentiel : la transformation n’a pas pour horizon une cible figée. Les technologies évoluent, les attentes des talents se transforment, la société réinterroge sans cesse les priorités. Dans ce contexte, une organisation doit réaffirmer régulièrement sa vision et ses objectifs. Faute de quoi, elle risque de perdre le cap, comme un navire dérouté par les courants successifs.
3. L’organisation formelle ne suffit pas
Enfin, les débats ont porté sur les structures organisationnelles. La pyramide hiérarchique – qui peut compter jusqu’à 26 niveaux dans certains ministères – bride mécaniquement la prise de risque et réduit la capacité d’adaptation. Mais la structure dite « plate » n’est pas nécessairement garante d’une meilleure coopération : dans la pratique, les logiques défensives persistent, chaque acteur craignant d’apparaître en retard.
C’est là une leçon cruciale : la coopération et la confiance ne découlent pas de la forme de l’organisation, elles doivent être cultivées. C’est un apprentissage à part entière, qui devrait commencer dès l’école et se poursuivre tout au long de la vie professionnelle.
Culture et dynamique collective : le vrai moteur du changement
Ces enseignements font écho aux travaux d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle : les valeurs et les routines héritées structurent en profondeur la capacité d’une entreprise à se transformer. Il ne suffit pas d’édicter une nouvelle stratégie : encore faut-il aligner les pratiques, les comportements et la culture managériale avec les ambitions de changement.
Un cercle d’exploration et d’apprentissage
Ce que nous expérimentons au sein du Cercle KTR illustre bien ce que nous cherchons à bâtir dans les organisations : un lieu où l’intelligence collective, l’écoute et la coopération créent un espace propice à l’innovation et à la transformation.
Et, pour ma part, un petit bonheur personnel m’accompagnait : le nouveau livre de Marc Berreta – Le management en schémas cadeau de mon mari. Un ouvrage clair et pédagogique, qui relie concepts et pratiques, et que je considère déjà comme une référence pour tous ceux qui veulent penser et conduire le changement avec rigueur.
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